ПРОДОЛЖЕНИЕ:
В прошлом году расходы на комиссионные составили $108 млн. Поставлена планка, чтобы увеличение объема продаж не вело к наращиванию расходов по этой статье. Это достигается использованием более дешевых каналов продаж: за рубежом переходим на систему так называемых нейтральных продаж - IRC/BSP, так как эти каналы продаж являются более дешевыми. В той же Америке мы сократили комиссию, ушли с 9% на 5% в системе IRC. Уменьшили комиссию в России с 9% до 7% , но при это предусмотрен бонус для тех агентов, которые демонстрируют рост продаж по "Аэрофлоту". Колоссальная сеть продаж SkyTeam (более 1100 касс по миру) тоже станет сильным ресурсом для "Аэрофлота".

- Как вы относитесь к созданию на базе "Аэрофлота" холдинга с раздельным учетом по видам деятельности и обособлением их в отдельные "дочки"?

- Это правильная модель бизнеса, которая доказала свою эффективность во многих авиакомпаниях мира. Сегодня "Аэрофлот" по факту является Aeroflot Group, и та отчетность, которую нам готовят аудиторы, включает предприятия со значительной долей "Аэрофлота". У нас есть четыре зависимые компании, которые занимаются аэропортовым обслуживанием в аэропорту "Шереметьево", доля в гостинице "Шеротель", компаниях "Аэроферст" (оператор беспошлинной торговли) и "Аэромар" (производство бортпитания) и две авиационные "дочки" - "Аэрофлот-Дон" и "Аэрофлот-Плюс" (VIP-перевозки).

Мы еще не настолько диверсифицированы, как Lufthansa, но и надо ли к этому стремиться? Хотя очевидно, что надо выделять грузовые перевозки. Это действительно обособленный бизнес, и его нужно в большей степени диверсифицировать, чем сейчас это сделано в "Аэрофлоте". Но мы точно не будем разделять международные и внутрироссийские перевозки. Это один перевозочный бизнес. Экипаж, который сегодня летал в Омск, завтра полетит в Лондон, и не должно быть никакой разницы ни в выполнении полета, ни в обслуживании пассажиров, ни в качестве предоставляемого самолета.

- Ваши конкуренты говорят, что внутрироссийские перевозки "Аэрофлота" убыточны, но "Аэрофлот" может себе позволить их содержать, так как получает почти $300 млн в год от иностранных компаний за пролет над Россией. ..

- Во-первых, внутренние перевозки для нас прибыльны. Во-вторых, мы не получаем деньги за пролет над Россией, как вы выразились. "Аэрофлот" получает доходы от коммерческих соглашений с иностранными авиакомпаниями по совместной эксплуатации авиалиний (по годовому отчету "Аэрофлота" в 2003 г. они составили 6,3 млрд руб. - "Ведомости"). Как крупнейший перевозчик страны, "Аэрофлот" фигурирует в межправительственных соглашениях: за ним закреплены коммерческие права на выполнение рейсов в страну, авиакомпания которой взамен имеет право летать в Россию и над ее территорией. Если зарубежные перевозчики летают больше - в основном это касается транзита над страной, - то по соглашениям "Аэрофлот" получает компенсацию за недоиспользование коммерческих прав. Так было со времен СССР. Но мы этими деньгами не субсидируем свое развитие, мы ими делимся с государством.

- "Аэрофлот" ведет агрессивную экспансию на внутреннем рынке. Она тоже в какой-то мере ориентирована на SkyTeam? Вашим международным партнерам нужна более широкая сеть в России?

- Предпосылка по развитию наших перевозок внутри России была совершенно иная. Когда компания работает только на одном рынке, в данном случае международном, складывается неустойчивая финансово-экономическая ситуация. Этот рынок очень чувствителен, подвержен любым внешним воздействиям - экономическим (дефолт в Юго-Восточной Азии) , политическим (война в Ираке) и даже медицинским, как SARS (атипичная пневмония). Для повышения устойчивости надо работать на большем количестве рынков, тем более что российский рынок авиаперевозок - самый динамично развивающийся: последние три года он растет на 10 - 11% в год. В прошлом году "Аэрофлот" перевез на внутренних линиях 1,7 млн человек, получив на них выручку около 5,1 млрд руб. Это примерно 13% -ная доля на внутрироссийском рынке. К 2010 г. мы намерены увеличить свою долю рынка до 30%. Только за I квартал 2004 г. у "Аэрофлота" внутренние перевозки выросли более чем на 20% , что подтверждает правильность выбранной нами стратегии.

Каждый вновь открываемый внутренний рейс подпитывает нашу международную сеть. И, в свою очередь, международные линии подпитывают нашу сеть внутреннюю. Ставка - на транзит. Ставка - на удобные стыковки. Мы не считаем себя компанией, которая заканчивается перевозкой в Москве. Москва для нас является стратегически перспективным транзитным узлом - хабом. Именно сюда нужно затянуть все пассажиропотоки из России, из СНГ и дальше двинуть на Европу, Америку. Затянуть потоки из Европы и дальше двинуть на Дальний Восток, Юго-Восточную Азию. Так и было в 1980-е гг. после возведения терминала "Шереметьево-2", а потом эти потоки переместились в крупнейшие западноевропейские аэропорты, потому что они развивались, а мы стояли на месте.

- Покупать региональные авиакомпании вы тоже собираетесь вместе с их аэропортами, региональными хабами?

- Мировой опыт показывает, что успешно развиваются те авиаперевозчики, которые либо сами управляют аэропортом, либо участвуют в его развитии. Впрочем, вопрос о том, разделять ли авиакомпании и аэропорты, в каждом конкретном случае решают государственные регуляторы, а не "Аэрофлот".

- Для "удвоения ВВП" "Аэрофлоту" требуются дополнительные самолеты? Будете покупать "иномарки"?

- Лимит на беспошлинное приобретение самолетов иностранного производства, который предоставило нам правительство, составлял 27 самолетов. Его мы уже исчерпали. Больше ввезти не можем - правительство этого национальному перевозчику не даст. В рамках этих 27 [самолетов] мы ведем реструктуризацию парка - меняем Boeing-737 и Airbus-310 на более эффективные Airbus-320. У нас заключена контрактация на шесть самолетов Ил-96, которые должны поступать с лета следующего года.

До 2007 г. в среднемагистральном сегменте "Аэрофлоту" необходимо приобрести до 29 современных самолетов, в том числе для замены воздушных судов Ту-154 на европейском рынке в связи с ужесточением требований по шумам с 2006 г. В ближнемагистральном сегменте компании требуется до 26 современных самолетов для реализации возможностей на ее самых важных рынках - Европы и России. А то мы теряем рынки, нами же разработанные, раскатанные и долгое время эксплуатируемые. Например, та же Прибалтика, готовясь к вступлению в Евросоюз, закрыла свой рынок для наших Ту-134. Не ахти какой рынок, но стабильный, традиционный, там сильны были наши позиции. Выдавили нас с этого рынка. .. В принципе, правительству имело бы смысл либерализовать ввоз иностранных воздушных судов тех типов, которые не производятся в России.

- Традиционно перед годовым собранием акционеров "Аэрофлота" слухи отправляют вас в отставку. Какова ситуация с вашим контрактом?

- Я был избран на должность генерального директора в 2002 г. , по уставу гендиректор избирается на пять лет. Поэтому годовое собрание не каждый раз занимается вопросом избрания гендиректора.

- Но совет директоров может сменить гендиректора или для этого нужны очень веские основания?

- Действительно, это исключительная компетенция совета директоров.

- Анатолия Чубайса часто спрашивают, чем он займется, когда реформирует РАО ЕЭС. А у вас есть какие-то планы на случай возможной отставки?

- Я начал свою работу 29 лет назад в гражданской авиации и не представляю, чем другим мог бы заниматься. Считаю, нет каких-то предпосылок обсуждать эту тему.

О КОМПАНИИ: "Аэрофлот" - национальный перевозчик России. Эксплуатирует 93 самолета, в том числе 27 - иностранного производства. Выручка "Аэрофлота" в 2003 г. составила 48,5 млрд руб. , в том числе от международных перевозок - 31,8 млрд руб. , от внутрироссийских - 5,1 млрд руб. , от грузовых - 3,8 млрд руб. , доходы от коммерческих соглашений с иностранными авиакомпаниями (роялти) - 6,3 млрд руб. На международных линиях "Аэрофлот" перевез 4,12 млн пассажиров, на внутренних - 1,7 млн человек. Государству принадлежат 51,17% акций "Аэрофлота", более 30% акций контролирует Национальная резервная корпорация, около 10% акций - менеджмент, остальные акции распределены среди физлиц и портфельных инвесторов. На 24 мая капитализация компании составляла $1,155 млрд.



Биография:
Валерий Окулов родился в 1952 г. в Кирове. В 1975 г. окончил штурманский факультет Академии гражданской авиации, получив специальность инженера-штурмана. В 1975 - 1985 гг. работал в Свердловском объединенном авиаотряде Уральского управления гражданской авиации штурманом самолетов Ан-24, Ан-12, Ту-154. В 1985 г. переведен на работу в Москву в Центральное управление международных воздушных сообщений. Летал штурманом на самолетах Ту-154, Ил-86, Ан-124, работал ведущим штурманом-наставником центра подготовки авиационного персонала авиакомпании "Аэрофлот". С 1996 г. - первый заместитель гендиректора, с 1997 г. - генеральный директор "Аэрофлота". Женат на дочери Бориса Ельцина Елене.

Беседу вел Илья Хренников