Вот интервью с упоминаемым bm21grad Кузыком, хоть и годично давности, но всё же... Не хочу никому навязывать свое мнение, но ИМХО прокуратура должна интересоваться такими людьми... Заметьте как он избегает вопросов "откуда деньги?"
===========================
МЫ НЕ РАНТЬЕ, А ХОЗЯЕВА
По мнению главы холдинга «НПК» Бориса Кузыка, создание интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе должно базироваться на рыночных принципах
Холдинговая компания «Новые программы и концепции» (НПК) образована в 1998 г. и работает в реальном секторе высокотехнологичной промышленности. В сфере деятельности холдинга задействованы более 30 ведущих высокотехнологичных предприятий страны. Компании принадлежат основные пакеты акций завода имени Дегтярева (ЗИД) и Ковровского механического завода (КМЗ), «Московского радиотехнического завода» и «КБ «Кунцево» (эти два предприятия входят в состав кооперации по производству С-300ПМУ1).
Точная структура собственности НПК держится в секрете, однако, по некоторым данным, холдинг также контролирует 14,7% акций «ОКБ Сухого» и часть пакета Иркутского авиационного производственного объединения.
Холдингу принадлежит контрольный пакет акций санкт-петербургского судостроительного завода «Северная верфь», которая по объему реализации продукции занимает первое место среди российских компаний неядерного машиностроения. В 2000 г. холдинг приобрел контрольный пакет акций Северо-Западного пароходства (7 портов, 3 судоремонтных и судостроительных завода, 2 ремонтно-эксплуатационные базы и флот свыше 300 кораблей).
Активы НПК оцениваются в 1,5 миллиарда долларов, пакет заказов - в 1,4 миллиарда долларов, объем выполняемых экспортных контрактов - 960 миллионов долларов (самый большой среди них - поставка в КНР двух эсминцев проекта 956Э). Продукция предприятий холдинга поставляется в 12 стран. Реализация проектов НПК обеспечивает более 110 тысяч рабочих мест в 23 регионах РФ.
Состав учредителей НПК публично не оглашается. По некоторым данным, не менее 50% акций компании принадлежат Борису Кузыку.
Борис Николаевич Кузык родился 19 октября 1958 года в г. Александрия Кировоградской области. Окончил два высших учебных заведения. Занимал руководящие посты в министерстве обороны, министерстве внешних экономических связей (1987-1993 гг.), работал помощником президента РФ по вопросам военно-технического сотрудничества России с зарубежными странами (1994-1998 гг.). С 1998 г. руководит деятельностью промышленного холдинга «Новые программы и концепции».
Борис Кузык - автор книг «Российское оружие: война и мир» (1997 г.), «За кулисами прорыва» (1998 г.), «Оборонно-промышленный комплекс России: прорыв в XXI век» (1999 г.), «Выбор века» (2000 г.), «Никто, кроме нас» (2000 г.), «Россия на мировом рынке оружия» (2001 г.).
Доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки России. Воинское звание - генерал-майор.
- Борис Николаевич, для многих остается не совсем ясным вопрос: каким образом НПК стал собственником ряда важных и перспективных предприятий оборонки?
- О каждом предприятии можно говорить долго, в каждом случае это отдельная, интересная и, как правило, достаточно длинная история.
Однако главное - это не то, у кого и как мы приобрели пакеты акций. Самое важное - понимать существо процессов, происходящих сегодня в высокотехнологичной промышленности России. Так вот, свои активы НПК приобрел уже в ходе третьего этапа перераспределения собственности, основное содержание которого - осмысленная диверсификация бизнеса («Экономическая энциклопедия» определяет диверсификацию как «распределение инвестируемых и ссужаемых капиталов между различными объектами вложения с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него». - «НГ»).
Собственность переходит к тем, кто способен более эффективно управлять ею. Это - объективный процесс, который идет, причем весьма интенсивно, во всем мире. Для России очень важно, чтобы перераспределение собственности шло в законных рамках и чтобы прекратились лишенные рационального зерна разговоры о национализации частных предприятий и пересмотре итогов приватизации. Даже упоминание об этом блокирует любые инвестиции в российскую промышленность.
ЖЕЛЕЗНАЯ ЛОГИКА БИЗНЕСА
- Что же отличает эффективного собственника от неэффективного?
- Прежде всего более четкое понимание сущности бизнеса вообще и особенностей бизнеса в России в частности.
- Но что можно сказать нового о сущности бизнеса, которая во все времена сводилась к зарабатыванию денег?
- Сведение крупного бизнеса лишь к борьбе за личное обогащение - это ошибка. В настоящем большом деле есть и политическая, и социальная, и, безусловно, моральная составляющие. Некоторые реформаторы первой волны, да и общество в целом, просто этого не понимали. Более того, в высокотехнологичном бизнесе ситуация особая - тут без учета политических, социальных факторов добиться успеха невозможно.
- Вы упомянули об особенностях бизнеса в России. Можно ли привести пример?
- Опыт последних десяти лет свидетельствует, что в России, в отличие от Запада, сегодня не имеют большой перспективы «портфельные активы», где с миру по нитке собраны проценты акций разных высокотехнологичных предприятий. У нас эффективно управлять и получать прибыль может лишь собственник контрольного пакета. На их приобретение и делает ставку НПК.
- Но ведь у хозяина иная, куда большая, ответственность за судьбу предприятия, чем у рядового акционера.
- Вы правы. НПК от портфельного инвестора отличается готовностью и способностью разрабатывать стратегию развития предприятий, внедрять новые системы управления и технологические новинки, осуществлять инвестиции, заниматься сбытом продукции. Мы не рантье, мы - хозяева, которые кровно заинтересованы в успешном развитии предприятия.
К сожалению, структур, подобных НПК, пока мало. По данным Лиги содействия оборонным предприятиям и Института социально-экономических проблем народонаселения РАН, 45% директоров приватизированных ОПК считают, что новые собственники не играют никакой роли на предприятиях и лишь 23% руководителей видят от новых владельцев акций пользу. Это, конечно, нонсенс - большая часть хозяев никак не занимаются своей собственностью.
НОВАЯ СТУПЕНЬ ИНТЕГРАЦИИ
- «Мы не рантье» - это звучит красиво, но каково наполнение этого тезиса? В чем сущность деятельности холдинга?
- Она многообразна. В качестве первого приоритета я бы указал на то, что холдинг - это способ интеграции. В свою очередь, интеграция - главное условие выживания высокотехнологичной промышленности. Мировая тенденция показывает, что будущее имеют лишь мощные компании, как правило, транснациональные, которые способны на должном уровне обеспечить все этапы жизненного цикла продукции: исследование, разработка, производство, реализация, сервис, модернизация, утилизация.
Основной вектор развития в мировой экономике определяют 39 тысяч материнских транснациональных компаний. К этой категории относятся 58% международных фирм, работающих в сфере машиностроения. Год назад почти вся аэрокосмическая промышленность Европы объединилась в рамках компании EADS для того, чтобы конкурировать с двумя американскими гигантами - корпорациями Lockheed Martin и Boeing.
K слову, на Boeing работают 230 тысяч сотрудников, а в ОПК России - 1700 предприятий оборонки со средней численностью персонала предприятия примерно 1-3 тысячи человек. Наши высокотехнологичные компании, дающие работу более чем 10 тысячам человек, можно сосчитать по пальцам.
- Однако в России до сих пор интеграция как следует не работает. Большинство холдингов, созданных по решениям правительства или указам президента, остались на бумаге. Готова ли наша промышленность к интеграции?
- Уверен, что готова. Важно лишь правильно выбрать критерии, которым должна удовлетворять интегрированная структура. Многие холдинги первого поколения остались на бумаге потому, что их создатели руководствовались отраслевыми, узко понимаемыми финансовыми, а порой и сугубо личными интересами. В результате некоторые предприятия приходилось загонять в холдинги силой, а экономика насилия над собой не прощает.
Главное в создании интегрированной структуры - определить, какой продукт нужен на рынке и как сделать его качественней и дешевле, чем у конкурентов. Все остальное - ведомственные интересы, личные амбиции, стремление заработать на чужом труде, форма собственности предприятий - вещи второстепенные.
- А где гарантии того, что созданный таким образом холдинг не станет структурой, которая максимизирует текущий доход и не вкладывает средства в перспективные проекты? Ведь в России есть примеры добровольных объединений оборонных фирм, из которых исключен разработчик как наиболее капиталоемкая структура с очень долгим сроком возврата вложенных средств.
- Действительно, такие случаи есть. Но наш холдинг исповедует прямо противоположную политику. НПК тесно сотрудничает с коломенским «КБ машиностроения» (КБМ). И это несмотря на то что КБМ - государственное унитарное предприятие и с точки зрения финансовой требует значительного вложения средств.
НПК помогает КБ прежде всего потому, что это обеспечивает загрузку предприятий, входящих в холдинг. В кооперации вокруг ПЗРК «Игла», продаваемого коломенцами за рубеж, до 90% комплектующих производится на предприятиях нашего холдинга: ЛОМО и двух ковровских заводах - имени Дегтярева и механическом.
В этом суть взаимоотношений, все остальное - факторы второго порядка. Такова логика бизнеса, и она не имеет ничего общего с рисованием абстрактных схем интеграции, когда за административной суетой иногда теряются ответы на основополагающие вопросы: какой продукт на какой рынок будет поставляться, за счет чего будут обеспечены рост продаж, сокращение издержек и развитие предприятий?
- Этим, особенно когда речь идет об оружии, озабочены не только бизнесмены.
- Да, но только собственник решает задачу в комплексе и поэтому он - эффективней. Нам как хозяевам важно, чтобы не только сегодня, но и через десять, двадцать, пятьдесят лет заводы, входящие в холдинг, были конкурентоспособными. А для этого надо финансировать разработку перспективной техники и заранее создавать кооперацию по ее выпуску, модернизации, обслуживанию. Если для решения этой задачи нужно поддерживать формально «чужого» разработчика - мы его поддерживаем и будем поддерживать.
- Государство, особенно в оборонке, тоже является собственником, причем крупнейшим. В чем разница между ним и холдингом?
- Государство играет и будет играть очень важную роль в оборонке. Это вполне закономерно, когда речь идет о национальной безопасности.
В принципе и государство, и холдинг в отношении принадлежащей им собственности имеют идентичные цели. Однако цели и способность их достигать - разные вещи. Иными словами, проблема не только в форме, но в качестве собственника. Мы это хорошо понимаем, поскольку команда управленцев НПК имеет опыт антикризисного управления и консалтинга на предприятиях, оказавшихся в сложном положении.
Важно и другое: государство сегодня очень ограничено в части инвестиций. Холдинг, напротив, вкладывает в развитие производства и свои, и заемные средства. Причем последние он может привлечь на более выгодных условиях, чем отдельное предприятие, особенно провинциальное.
Скажу больше, НПК может увеличить свою инвестиционную активность, готов сочетать ее с работой наших команд антикризисного управления на предприятиях, оказавшихся в тяжелом положении. Если их деятельность приведет к успеху, государство могло бы рассчитаться с нами частью принадлежащих ему акций предприятия. Такая сделка будет выгодна и государству, и предприятию, и НПК. В способности к таким действиям - важный потенциал холдинга.
- Как представляется, государство, военные еще не готовы поделиться с холдингами властью.
- Не могу с вами согласиться. О том, что прежние подходы будут пересматриваться, свидетельствует, например, тот факт, что президент России Владимир Путин свои указом отменил ограничения на долю акций предприятий, которые могут принадлежать холдингу.
Пересматривать позиции заставляет тяжелейшая ситуация в высокотехнологичном комплексе. К примеру, возраст основных фондов 35% предприятий составляет свыше 20 лет, еще 39% - от 10 до 20 лет. По сравнению 1990 годом произошло сокращение текущего производства в 6 раз, рентабельности - в 2,2 раза, а мощности - в 3,5 раза. Ведь по существу, значительная часть промышленности, в том числе и некоторые интегрированные структуры, проедают задел, созданный в советские времена. Этот задел еще позволит какое-то время существовать, например, за счет модернизации. Однако уже очевидно, что Россия минимум на пять лет опаздывает с началом принципиально новых разработок.
Наступил критический момент. Если в ближайшие годы нам не удастся возродить полномасштабные исследования и разработки в сфере высоких технологий, Россия станет сырьевым придатком развитых стран. Помимо неустойчивого экономического положения, это приведет к резкому падению уровня обороноспособности страны.
Один из путей преодоления такого положения - создание интегрированных структур нового типа, в которых не будет прежнего разделения по типу собственности. По моему мнению, в России вот-вот начнется последовательный и взвешенный процесс создания интегрированных структур нового типа, подобных НПК, основанных как на смешанной (государственная - частная), так и на частной форме собственности.
- Сколько их может быть образовано?
- По нашей оценке, а она базируется на глубоких исследованиях, проведенных, в частности, Институтом экономических стратегий, в России на этом этапе должно возникнуть 12-15 интегрированных структур, которые, с одной стороны, будут в достаточной степени диверсифицированы, а с другой - смогут предложить потенциальным покупателям финальную высокотехнологичную продукцию, соответствующую мировым стандартам.
- А сколько таких структур реально существует сейчас?
- Не более пяти. При этом еще раз повторюсь, что процесс интеграции должен быть не «силовой», а этапный, последовательный, продуманный и просчитанный.
Во-первых, коль мы говорим о мировой интеграционной тенденции, то необходимо понимать, что ведущие интегрированные структуры и в США, и в Европе формировались по 2-4 года, пройдя 2-3 этапа реорганизации и реструктуризации.
Во-вторых, интеграции предшествовал серьезный этап исследования рынка, основных его сегментов. Формировался в многочисленных дискуссиях обстоятельный, серьезный бизнес-план. К слову, при подготовке к созданию холдинга НПК нами был сформирован детальный, просчитанный бизнес-план объемом более 350 страниц, где были прописаны все необходимые элементы интегрированной структуры: рынок, продуктовый ряд, конкуренты, их сильные и слабые стороны (зарубежные и отечественные конкуренты), основные механизмы формирования нашего холдинга, этапы и тому подобное.
В-третьих, недопустим повтор ошибок, которые были допущены при распаде девяти бывших министерств ОПК, когда каждый главк каждого из девяти министерств «рисовал» свои так называемые холдинги. Все это было в тиши кабинетов, без серьезной проработки, технико-экономических обоснований. Некоторые министерства даже соревновались, кто быстрее и больше холдингов создаст. Тогда было продекларировано создание более 40 холдингов, концернов и других псевдоинтегрированных структур.
Ну и где они сегодня? Интеграционный, сильно политизированный (спешили доложить руководству, что реформировались и перестроились) процесс «революционного холдингообразования» сверху тогда провалился.
Недопустим сегодня любой авантюризм и спешка. Необходим трезвый, обстоятельный технический и экономический расчет, согласование интересов, взвешенная этапность.
Ситуация сегодня все же вселяет оптимизм, так как и президент России, и правительство понимают недопустимость очередной революции сверху и внеэкономического принуждения к интеграции. Пусть мы потратим на этот процесс несколько лет, но создадим реально интегрированные структуры, конкурентоспособные и на внутреннем, и на мировом рынках, чем продекламируем, в течение 2-3 месяцев доложим «наверх» и... дискредитируем саму идею интеграции, наступим снова на те же грабли, что и бывшая девятка.
СПЕЦИФИКА НПК
- Выделяется ли чем-нибудь НПК из числа существующих сегодня интегрированных компаний?
- Высокой степенью диверсификации, что придает бизнесу долговременный и устойчивый характер. Одна из особенностей НПК - целенаправленное формирование кооперации вокруг конкретного рыночного продукта гибкими и продуктивными отношениями с головными разработчиками высокотехнологичных изделий.
Далеко не все холдинги смогли выстроить взаимовыгодные отношения с предприятиями, имеющими право самостоятельного участия в военно-техническом сотрудничестве с зарубежными странами.
Мы конкурентоспособны и в части сформированной команды управленцев высшей квалификации, обладающих уникальным опытом работы в бизнесе и в государственных органах. Представители этой команды эффективно взаимодействуют с десятками зарубежных и российских компаний мирового уровня, банками, структурами власти.
Это, в частности, позволяет решать сложнейшие вопросы поиска заказчиков как гражданской, так и военной продукции.
Кроме того, наша команда способна сегодня, когда резко упало качество среднесрочного государственного планирования, разрабатывать и выполнять трехгодичные и пятилетние планы производства на предприятиях, входящих в поддерживаемые нами кооперации.
- О каких кооперациях идет речь?
- Проектирование и строительство кораблей для ВМФ России и на экспорт, а также гражданских судов различных классов: ледоколов, сухогрузов, танкеров, траулеров и других. Разработка и выпуск ПЗРК «Игла», противотанковых ракетных комплексов «Атака». Создание новых оперативно-тактических систем, зенитных ракетных систем, которые, без сомнения, займут достойное место и в ВС России, и в военном экспорте нашей страны.
- Но ведь это задача, которую стремятся решать оборонные агентства?
- Стремятся и в определенной мере решают. Они играют, безусловно, важную роль. Хотя для них это не просто.
- Почему?
- По целому ряду причин, не зависящих от агентств. Во-первых, система управления ОПК нестабильна. Предприятия просто не поспевают за ее реформированием. Показательно, что 43% директоров оборонки считают, что управление весьма затрудняется непрерывными перестройками.
Во-вторых, рынок требует конкретный законченный продукт, и заказчик нашими отраслевыми проблемами не интересуется. Более того, опыт НПК показывает, что бизнес можно и нужно диверсифицировать не только в рамках машиностроения. Наш холдинг, имеющий в своем составе «Северную верфь» (производитель) и Северо-Западное пароходство (заказчик), позволяет замкнуть полный технологический цикл, работать «под ключ».
В-третьих, агентства практически не располагают средствами - их бюджет не предусматривает серьезных инвестиций. А вот диверсифицированный холдинг такие инвестиции предоставить может и уже предоставляет, о чем хорошо знают руководители всех предприятий, входящих в НПК.
В то же время в агентствах работают высокопрофессиональные, по-государственному мыслящие специалисты, и мы совместно выстраиваем эффективную модель сотрудничества.
ВОЕННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО
- В последнее время много говорилось о формировании государственного оборонного заказа, от которого ОПК прежде всего зависит.
- Действительно, от этого зависит много. В то же время положение меняется, и даже если после 2005 года правительство существенно увеличит закупку вооружения и военной техники, а также финансирование НИОКР, выжить лишь за счет государственного заказа высокотехнологичный комплекс не сможет.
Уже сейчас продукция производственно-технического назначения и товары народного потребления составляют почти 47% объема производства оборонки. 80% закупок сложной медицинской техники приходится на предприятия ОПК. Примерно такова доля оборонной промышленности в структуре закупок топливно-энергетического комплекса России. Причем здесь есть огромные - до 4 миллиардов долларов в год - резервы, связанные с замещением импорта.
Наконец, экспорт вооружения и военной техники, который по объему приносимых в оборонку «живых» денег превосходит финансирование по государственному оборонному заказу. По нашим оценкам, он может достичь 4,2-4,5 миллиардов долларов.
- Некоторые руководители называют большие цифры.
- Более существенный рост требует инвестиций...
- ...и изменения системы ВТС?
- Нет. Сейчас в принципе восстановлена существовавшая в 1994-1996 годах трехступенчатая вертикаль управления военно-техническим сотрудничеством, во главе которой стоит президент. Как показала практика, именно такая структура является для России оптимальной и может приносить максимальные результаты.
Разумным шагом является и создание «Рособоронэкспорта» как единственного государственного посредника в торговле оружием. Другое дело, что надо постепенно увеличивать число предприятий, имеющих право самостоятельно участвовать в ВТС в соответствии с мировой тенденцией, но учитывая нашу специфику. Полагаю, что по мере становления холдингов второго поколения такое право должны получить и они.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
- Умеет ли НПК искать заказы для машиностроительных предприятий?
- Умеет. Несколько месяцев назад судостроительный завод «Северная верфь» завершил выполнение заказа по строительству эсминцев для КНР, которое официальные китайские лица назвали «образцом военно-технического сотрудничества Китая и России». А сегодня на этом предприятии начато строительство десяти теплоходов класса «река-море» по заказу Северо-Западного пароходства. Отмечу, что, по прогнозу экспертов, спрос на подобные суда составляет более 230 единиц и будет расти.
- Не слишком ли разбрасывается НПК, занимаясь столь разными проектами, как разработка и производство ракетной техники, машиностроительной продукции, телевизоров, боевых кораблей и гражданских судов?
- Разработанная в НПК стратегия бизнеса предполагает концентрацию сил, времени и ресурсов на пяти направлениях. В нынешних условиях только диверсификация бизнеса - отраслевая и по номенклатуре продукции - делает бизнес устойчивым и позволяет быстро реагировать на изменения спроса и экономической конъюнктуры. Это правило действует даже в государствах со стабильной экономикой. Например, General Electric развивает десятки направлений бизнеса от производства электрических лампочек и пластмасс до создания двигателей для боевых самолетов. Тем более такой подход продуктивен в России, где большинство предприятий не имеют стабильных рынков сбыта и заказов.
Кроме того, в рамках холдинга мы стремимся организовать процесс обмена технологиями между военным и гражданским производством. Отсутствие такого обмена - одна из причин, по которой отечественный ОПК стал для государства непосильной ношей вместо источника богатства.
Есть у процесса диверсификации и не связанные напрямую с экономикой аспекты. Например, известно, что восточно-азиатская практика создания корпораций вследствие культурно-исторических особенностей отличается от западноевропейской и североамериканской. В Японии и Южной Корее степень диверсификации существенно выше. А Россия - и географически, и с точки зрения исторических традиций - находится посередине между Югом и Севером, Западом и Востоком.
Кстати, использование уникального положения России как моста между Востоком и Западом входит в наши бизнес-планы.
- Это будет какой-то новый коммерческий проект?
- Будет, но пока об этом рано говорить.
ТЕХНОЛОГИЯ БИЗНЕСА
- Однако управлять многопрофильной компанией сложнее, чем специализированной.
- Конечно, сложнее. Но холдинг изначально стал многопрофильным, поскольку существовала команда единомышленников, способная одновременно вести несколько проектов и понимающая, что есть перспективного на разных рынках.
Это позволило сформировать пять тематических программ - судостроение, пароходство, машиностроение, радиокомплекс, авиастроение, - и пять «функциональных» - маркетинг, антикризисное управление, финансовый менеджмент, правовое обеспечение, бухгалтерский учет и аудит.
Несколько сложнее было подобрать команды менеджеров высшего и среднего звена, наладить на предприятиях холдинга механизм стратегического планирования, бюджетирования, бухгалтерский учет и аудит. Пришлось заниматься и такой сложной задачей, как реструктуризация производства на некоторых предприятиях. Этот процесс был очень сложным, но в результате наш кадровый потенциал ныне позволяет организовать систему антикризисного управления и финансового менеджмента еще на пяти-семи ведущих предприятиях, не входящих в холдинг, и направить туда квалифицированные команды менеджеров.
- А как их встретят директора?
- Практика показывает, что непреодолимых противоречий между командами управленцев, если это профессионалы высокого уровня, и руководством предприятий нет. Более того, как правило, директора сами хотят понять рыночные перспективы своего производства в новой ситуации, включиться в новый экономический механизм. Отмечу, что по результатам опросов, 72% директоров считают, что России нужно продолжать рыночные реформы, а 53% прямо указывают, что отказ от проведения реструктуризации и интеграции ОПК - основной дефект политики государства по отношению к оборонке.
- Вы упомянули о тематических и функциональных программах в структуре НПК. Нет ли конфликтов между руководителями программ разных видов?
- До момента принятия решения дискуссии, безусловно, ведутся. Упрощенно говоря, финансисты стремятся увеличить текущие доходы, руководители тематических программ хотят больше тратить на исследования и разработки.
- Эти противоречия, по-видимому, приходится разрешать вам?
- Да, и это очень непростое дело. Ему нигде не учат, это достигается практическим опытом. Здесь важно уловить тенденцию, заглянуть в будущее. Так, например, как это получилось в случае с комплексом «Арена», проектом «Валдай» и тому подобное.
- Насколько вообще велик субъективный фактор в бизнесе?
- Достаточно велик. Но существует парадокс: высший пилотаж бизнесмена - организовать дело так, чтобы оно успешно развивалось даже тогда, когда он по тем или иным причинам уйдет в иную сферу деятельности. Здесь вступает в силу уже объективный фактор - отлаженный менеджмент в системе, которая имеет тенденцию к развитию и самосовершенствованию. Когда такое случится в России, наша страна будет просто обречена на успех.
Независимая газета, 23.03.01
==================================
Ответить с цитированием
Ответ: МФИ 1.44 vs Су-47
Сообщение от Bird06
Вообще складывается такое впечатление, что Саважу какой-то псевдоспец всякой хрени насвистел, а он теперь здесь умничает. Такого бреда ещё не слышал, но зато смешно 